Організаційні структури. Види, характеристики, відмінності

Засновник «Магніту» Сергій Галицький одного разу сказав в інтерв'ю: «Щоб керувати компанією на 11 000 магазинів і 300 000 співробітників, потрібно дотримуватися принципу, що кожна людина має не більше 7 прямих підлеглих, і вибудовувати такими «осередками» структуру управління».

Але за яким принципом ці «комірки» стикуються, узгоджуються між собою? Як побудувати структуру управління, коли у компанії кілька десятків, сотень, а то й тисяч співробітників? Які є типи організаційних структур, їх плюси та мінуси?

Тема ця досить широка і спробуємо охопити їх у кількох матеріалах — сьогодні зробимо огляд типів організаційних структур і заглянемо у історію цього питання.

DuPont та криза диверсифікації

Для ілюстрації проблеми структурування бізнесу візьмемо приклад компанії DuPont. Ймовірно, ви знаєте DuPont як одного з найбільших виробників фарб (а також фільму «Темні води»), але спочатку ця компанія займалася виробництвом пороху та вибухівки.

Заснована в 1802 році, протягом XIX століття DuPont була невеликим сімейним підприємством - вони володіли землею, фабриками та водяними млинами у заплаві річки Брендівайн, що знаходиться в штаті Делавер і чудово підходить для організації виробництва.

Підприємство було сімейним, передавалося з покоління до покоління, і на початок 1900х років, коли керівництво взяв П'єр Дюпон, нічим особливим не виділялося — це був набір розкиданих вздовж річки фабрик, до ладу навіть оформлених у єдину організацію (DuPont вважалася як «приватне товариство») ).

П'єр, ставши на чолі компанії, за 10 років модернізував виробництво та провів масштабну реорганізацію, централізувавши управління у штаб-квартирі компанії у Віллінгтоні.

П'єр розумів, що «зв'язка» виробництва та маркетингу ключова – вона дозволяє збалансувати завантаження потужностей та потреби клієнтів – тому поєднав розрізнені відділи під одним дахом.

Так, у компанії з'явилася перша формальна організаційна структура, яка побудована навколо ключових функцій.

Завдяки відбудові операційного управління та вертикальної інтеграції ланцюжка поставок, DuPont до початку Першої світової війни стала одним із найбільших виробників пороху та вибухівки – це забезпечило її замовленнями від європейських країн, а пізніше США.

Зростання компанії в роки Першої світової було неймовірним:

• Продаж пороху зріс з 8,4 млн. фунтів до 450 млн. фунтів на рік;
• Штат збільшився з 5300 до 85000 осіб;
• Число менеджерів зросло з 94 до 259;
• Виторг компанії зріс у 17 разів — з $5,6 млн. до $82 млн.

Обсяг виторгу та замовлень був таким, що компанії навіть не доводилося залучати позикове фінансування на будівництво нових фабрик. При цьому організаційна структура компанії відмінно впоралася з цим зростанням, не зазнавши кардинальних змін.

Але менеджмент компанії розумів – так буде не завжди. Війна закінчиться і порох у таких обсягах буде не потрібний. Потрібно було шукати точки диверсифікації, чим ще завантажити виробництво.

Спочатку диверсифікації розглядалися тільки з точки зору виробництва — брат П'єра Ірене (Irénée du Pont I) шукав, що ще можна виробляти на наявних фабриках. Так у лінійку додалися нітроцелюлоза (використовується у виробництві штучної шкіри) та піроксилін.

Але за 4 роки продажі нітроцелюлози та піроксиліну зайняли всього 3% в обороті компанії та П'єр, усвідомлюючи, що потрібно прискорювати трансформацію бізнесу, розширив програму досліджень на всю компанію.

Він вирішив, що пошук нових продуктів має розглядатися з погляду всієї компанії — і маркетингу, і лабораторій, і продажу (інтеграція функцій, яка зараз здається очевидною, тоді не була такою).

Так у процесі досліджень у 1917 році DuPont натрапили на ринок лакофарбових матеріалів і він здавався привабливим:

• По-перше, у виробництві фарб і лаків можна було використовувати знання про нітроцелюлозу, якими володів DuPont;
• По-друге, ринок фарби не залежав від війни, а в післявоєнний час і в економіці, що розвивається, він би тільки ріс (велику депресію ніхто тоді передбачити не міг);
• По-третє, за єдиним винятком Sherwin-Williams, у галузі працювали невеликі місцеві фірми;
• По-четверте, не існувало патентів чи секретних процесів, що перешкоджають входженню DuPont у цей бізнес.

DuPont побачили для себе чудовий ринок та можливості, і вирішили інвестувати у цей напрямок. До 1917 року було розгорнуто лабораторні роботи, виробництво, ланцюжки поставок та маркетинг продукції — DuPont запустили виробництво та продаж фарб.

Але в наступні три роки продажі фарб генерували лише збитки:

• У 1917 року продажі фарби показали $108 тис. збитків за $1,2 млн. виручки;
• 1918 року продажі майже потроїлися до $3 млн., але й збитки зросли разом із ними — до $320 тис.;
• У 1919 році фарби DuPont показали $4 млн. продажів зі збитком у $490 тис.

Було видно, що ефект економії на масштабі не працює і збитки зростають пропорційно до продажів — це був тривожний сигнал.Стало ясно, що навіть при всіх сприятливих вступних схема не працює і потрібно шукати причину.

Поява дивізіональної організаційної структури

На перший погляд, рішення DuPont випускати фарби цілком зрозуміло і логічно: «у нас є виробництво та збудовані канали продажів, давайте додамо новий продукт у лінійку і його продаватимемо».

Але насправді фарба створювала не тільки збитки, але й проблеми для основного бізнесу.

Проте компанія розпочала пошук причин збитків.

На перший погляд здавалося, що проблема в каналах продажів. З погляду виробництва, фарба і справді виглядає як диверсифікація, оскільки процес виробництва схожий на нітроцелюлозу і можна використовувати ті ж заводські потужності, але з точки зору каналів продажів ситуація в корені відрізняється. і вибухівка продаються тоннами та великим клієнтам, а фарби продукт роздрібний, йому потрібна маленька упаковка та дистрибуція у роздрібні мережі.

Віце-президент з продажу Фредерік У. Пікард припустив, що потрібно розвивати канал роздрібного продажу, але рада директорів цю ідею відхилила, розуміючи, що справу цим не виправити — треба перебудовувати не лише канали продажів, а й увесь виробничий ланцюжок під рітейл.

Усередині DuPont був створений Комітет, що складається з представників різних підрозділів компанії, щоб розпочати «суцільний» пошук причин – за всіма функціями одразу. функції DuPont — не лише виробництво, а й продажі — були в порядку. Проблема була в тому, що ніхто не несе відповідальності за їх координацію.

Комітет рекомендував створити продукт, а чи не функцію центром організації:

Замість того щоб мати одного віце-президента, який відповідає за маркетинг, виробництво і так далі для всієї компанії, створіть нові посади, на вершині яких буде віце-президент, наприклад, з лакофарбового бізнесу, якому підпорядковуватимуться керівники, що відповідають за виробництво та маркетинг фарби .

Цей новостворений віце-президент відповідатиме за P&L свого підрозділу. Тобто він відповідатиме за те, чи приносить його бізнес прибуток. Щоб виконати цей обов'язок, він повинен буде контролювати елементи, які уможливлюють отримання прибутку — маркетинг, виробництво, продаж і так далі.

Він буде генеральним директором свого підрозділу, орієнтованого на продукт — і звітуватиме перед генеральним директором компанії.

Таким чином, Комітет пропонував перейти від функціональної (Unitary, U-Type) до дивізіональної (Multidivisional, M-Type) організаційної структури та побудувати бізнес навколо підрозділів: пороху та вибухівки, нітроцелюлози, лакофарбових виробів — і це була справжня революція в управлінській думці. тому що таких прикладів у світі ще не існувало.

Треба сказати, що пропозиція (при всій очевидній зараз вигоді) була сприйнята з великим скепсисом — менеджмент компанії дуже дорожив своєю спеціалізацією і DuPont знадобилося кілька років на те, щоб наважитися перебудувати структуру з функціональної в дивізіональну.

Так DuPont став першою американською корпорацією, яка впровадила дивізіональну структуру управління — структуру, яка дозволила будувати великі, диверсифіковані бізнеси і досі використовується у більшості великих компаній у всьому світі.

Функціональна, дивізіональна та гібридна структура

Як ми тепер розуміємо на прикладі DuPont, є два основні підходи до структурування організацій – функціональний та дивізіональний.

У першому випадку бізнес структурується через функції – продаж, маркетинг, HR, виробництво, фінанси; а в другому — через окремі дивізіони (або бізнес-юніти) зі своїми власними командами виробництва, маркетингу, продажу.

На практиці, у дивізіональній структурі частина функцій нерідко виноситься в бек-офіс і централізуються — наприклад, фінанси, юридична служба та HR — і виходить гібридна структура.

Наприклад, так структурований бізнес виробника іграшок Hasbro: у ньому є три «вертикалі», які відповідають за випуск конкретних продуктів (іграшки, ігри, розваги) та п'ять функціональних горизонталей, що підтримують роботу юнітів (дистрибуція, закупівля, фінанси, HR, юристи) :

Можливо, ви щось чули про «кола», «горизонтальну» ієрархію, «бірюзові» організації — це всі окремі випадки дивізіональної структури управління, коли кожній команді виділяється продукт (або «полянка» всередині великого продукту), за який вона відповідає через P&L.

Так звані «матричні» структури є окремим випадком функціональних структур (а їх «проблемні місця» вимагають окремого розгляду).

Важливо розуміти, що побудові організаційної структури немає єдиної правильної відповіді — все накладається на культуру та історію компанії, її поточну структуру та масштаб, кількість продуктів у портфелі та стратегію розвитку — тому насправді не завжди все так гарно, як на дошці в кабінеті генерального директора :

Але, як не крути, організаційна структура — один із ключових інструментів CEO, через який він реалізує бачення та стратегію компанії. І завдання керівника компанії — знайти баланс між централізацією функцій та поділом на дивізіони, щоб досягти максимальної ефективності організації.

Порівняння типів оргструктур

Щодо організаційних структур не можна сказати, що якась краща чи гірша, одна правильна, інша неправильна — кожна з них має свої характеристики та підходить певному типу бізнесу, завданням та цілям управління.

Ось деякі властивості, які варто мати на увазі при розробці структури компанії:

1. Функціональні структури підходять для моно-продуктових бізнесів із наскрізним виробничим бізнес-процесом та ресурсами, а дивізіональні – для диверсифікованих компаній, де паралельно розвиваються кілька самостійних напрямів та проектів.

Наприклад, у вас завод із виробництва цвяхів — для нього підійде функціональна структура, в якій буде побудований наскрізний бізнес-процес від досліджень до виробництва та продажів.

Але якщо у вас виробництво, мережа роздрібних магазинів, інтернет-продажу, а ще й власне будівництво — оптимальним буде поділ на дивізіони (бізнес-юніти). Таким чином, нерідко структурується девелоперський бізнес, коли навколо кожного об'єкта створюється окрема структура управління.

2. Дивізіональні структури тяжіють до внутрішньої конкуренції, функціональні – до співпраці. Це не добре і не погано - це просто властивість певного типу організації. Чи потрібна внутрішня конкуренція — вирішує власник відповідно до своїх цілей.

Конкуренція, з одного боку, драйвує інновації, але з нею потрібно бути обережним, щоб не вийшло, як у Boston Consulting Group:

Засновник BCG Брюс Хендерсон був дуже захоплений ідеєю внутрішньої конкуренції та пристрасно вірив у її можливості щодо збільшення продуктивності праці.

Він вірив у неї настільки сильно, що наприкінці 1960-х, начитавшись книг з дарвінівської антропології, він розділив Boston Consulting Group на три міні-фірми — «червону», «синю» та «зелену» — і змусив їх конкурувати одна з одною .

Це справило бажаний ефект, але зовсім не в тому дусі, в якому представляв це Хендерсон - через три роки практично вся "синя" команда, найуспішніша з усіх, від'єдналася і заснувала Bain & Company, найбільш значущого конкурента BCG на наступні 15 років.

Ризик відходу команди страхується через централізацію деяких функцій, щоб дивізіон не був на 100% самостійним і мав певні вигоди від знаходження в загальному контурі компанії (наприклад, єдиний закупівельний центр або фінансовий важіль), а також опціони та частки для топ-менеджменту в компанії. проект.

3. Дивізіональні організації надають більше кар'єрних можливостей для дженералістів, функціональні - для фахівців. У дивізіональній структурі співробітник має можливість не тільки «вертикального» зростання всередині функції, але й можливість «перемикатися» між напрямками, проектами компанії — наприклад, логіст може спочатку будувати поставки в роздріб, потім доставку з інтернет-магазину, а потім дистрибуцію за дилерами . Такий формат кар'єри підходить дженералістам, які не хочуть засиджуватися на одному місці роками.

4. У дивізіональних структурах помітніший внесок кожного, але й більша відповідальність за бізнес-результат. Дивізіональні структури мають «вбудовану» систему фінансової звітності — кожен «юніт» має власний P&L і чітко видно його результати — це породжує кілька наслідків.

З одного боку, фінансова «прозорість» мотивує людей — видно вклад кожного у виробництві конкретного продукту, вони краще співвідносять свою діяльність із кінцевим результатом.

З іншого боку, така структура породжує і більше відповідальності - і не кожен співробітник (кандидат) на неї підпишеться, і не скрізь вона доречна (карго-культ з навішуванням метрик та KPI на все, що не прибито, виглядає спробою натягнути сову на глобус) .

Зав'язка на фінансові результати може працювати і у зворотний бік — якщо напрямок тільки-но запускається і йде інвестиційна фаза, R&D, пошук продукту та бізнес-моделі, то зав'язка на фінансові результати демотивуватиме команду і заважатиме приймати рішення, виходячи з довгострокової перспективи.

Наприклад, Боб Чапек, будучи на посаді CEO Disney, шукав можливості «заховати» всередині функціональної структури Disney+, який генерував величезні збитки, але був стратегічною ставкою компанії. Такі збитки демотивують команду — ніхто не хоче бути в аутсайдерах — і провокують «косі погляди» з боку прибуткових юнітів, які «годують» відстаючих.

Що потрібно враховувати під час проектування структури

На завершення я опишу кілька моментів, які варто враховувати при проектуванні організаційної структури:

1. У побудові структури немає «правильного» та «неправильного» — є те, що підходить вашим цілям та бізнесу, і немає;
2. Люди роблять те, до чого мають стимули — або мотивацію, або відповідальність.Через ці два принципи – пошук точок мотивації та відповідальності – і будується організаційна структура;
3. Оргструктура повинна чітко відповідати на запитання «хто відповідає за [будь-який, конкретно взятий] проект чи продукт» — якщо «ніхто», значить генеральний директор;
4. При проектуванні оргструктури важливо уникати появи «вузьких шийок» і про «матриць», коли кілька керівників конкурують за ресурси однієї людини;
5. В оргструктурі має бути баланс між попитом за результат і простором для креативності та співробітництва, можливості прийняття рішень з бачення довгострокової вигоди компанії, навчання та вчинення помилок.

На цьому у мене все — я бажаю вам удачі на шляху побудови власної структури і буду вдячний, якщо ви поставите «плюсик» цієї статті, якщо вона була корисною. Радий відповісти на ваші запитання в коментарях.

А якщо вам цікаво читати про маркетинг, стратегію та розвиток бізнесу — підписуйтесь на мій канал у телеграмі, щоб не пропустити нові матеріали.