Динамічні тренди продуктивності: спосіб замінити KPI

Ключові показники ефективності (KPI) є найбільш поширеним інструментом контролю за досягненням плану. Однак, за всієї своєї популярності він має дві «родові травми», які завжди призводять до негативних ефектів. Бізнес-тренер, коуч Олександр Єльчанінов розповів про ці ефекти, а також про динамічні тренди продуктивності, які можуть успішно замінити KPI зі збереженням ефективності.

Перша проблема KPI – майже гарантований розрив із реальністю. План вкрай рідко узгоджують із виконавцем: KPI просто складають в аналітичних надрах компанії та озвучують за фактом. У того, кому ставлять за мету часто немає можливості ні скоригувати її, ні навіть обговорити. Тому план або провалюється, або досягається неймовірними зусиллями, отже, призводить до вигоряння співробітників.

Наприклад, в одному банку з ТОП-5 продавцям видали такі плани щодо продажу кредитних продуктів, що, дивлячись на них, усі без винятку хитали головою і в приватних бесідах скаржилися на неможливість досягнення. Продавці у попередньому кварталі порвалися на британський прапор, не спали та не їли, але абияк дотягнули до намічених показників. А цього кварталу їм збільшили план ще на 10%. «Це нереалістично» говорили вони і мали рацію. Ті KPI так і не були виконані в жодному відділенні банку. Закономірно, що тягар відповідальності змусив багатьох із них повернути резюме в пошук на хедхантері того ж дня, як було озвучено новий план.

Друга проблема – KPI не стимулює інновацій у спокійному режимі.Як було в прикладі з банком, людей підштовхували до розвитку вкрай жорстко – їм просто (читай «тупо») збільшували KPI, щоб перевірити, до якої межі можна розтягнути продуктивність. Це призводить до авралів і неврозів, не дозволяє людям спокійно сісти і подумати, які слабкі місця можна пропрацювати, щоб підвищити свою продуктивність.

Ці два негативні ефекти завжди переслідують постановку цілей за KPI. Давайте тепер подивимося, що можна з цим зробити і чи існує система планування, яка позбавить нас подібних проблем? Так, це Динамічні Тренди Продуктивності.

Як вони влаштовані? Це система, яка керує тенденціями та дозволяє оцінити продуктивність у перспективі, а не в одній точці. У динамічному тренді завжди два числа: за минулий період та за цей. Ми дивимося на різницю, щоб давати зворотний зв'язок співробітникам у вигляді заохочень чи відсутності заохочень. Подивимося з прикладу, як це працює.

Наприклад, у першому кварталі KPI дорівнював 100 будь-яких одиниць, а реалізували лише 60. У другому кварталі план був знову ж таки 100, але реалізували вже 70. Якщо керувати по KPI, то в обох кварталах співробітників «не можна преміювати, вони ж не виконали плани». Відсутність премії дорівнює покаранню, а покарання призводить людей до думки, що вони не діяли правильно. Однак, у другому кварталі люди показали зростаючу тенденцію, а значить змогли знайти більш продуктивні способи дій. Якщо їх покарати за це, вони перестануть самостійно шукати методи поліпшення своїх показників. І, навпаки, якщо їх нагородити, вони з більшою ймовірністю продовжать тренд за збереження позитивної мотивації.

Інший приклад. У третьому кварталі був план 100 і співробітник показав результат 130.У наступному кварталі поставили план 110, а співробітник показав результат 115. Начебто в обох випадках він виконав план і має бути заохочений, проте, з погляду трендів, він видав результат гірше. Якщо його нагородити, згідно з керуванням KPI, то вийде, що ми заохочуємо падаючий тренд. Що заохочуєш, те й отримуєш – тому не дивно, що його ефективність продовжить падати, і незабаром він «раптово» провалить черговий план.

У системі динамічних трендів ви також позбавляєтеся і першої «родової травми» – коли ви стежите за трендом продуктивності, а не за одноразовими результатами, то зможете більш реалістично планувати.

Безумовно, система динамічних трендів ставить додаткові питання: вам доведеться точно визначити «що рахувати» та «як часто рахувати». Вам потрібно вирішити, що робити, коли тренд не росте, а стає плоским? Що робити в ситуаціях, коли він круто злітає вгору чи різко падає? Як виявляти джерело різких злетів чи падінь?

Фото Pexels

При використанні матеріалу гіперпосилання на відповідну сторінку порталу HR-tv.ru є обов'язковим.

Життя без KPI: чим замінити систему оцінки ефективності працівників

Останнім часом компанії все частіше відмовляються від преміювання за системою KPI (key performance indicators – ключові показники ефективності). Серед таких компаній GE, Adobe, Accenture, Microsoft, GSK та інші гіганти. Частину причин цього ми обговорювали у минулому матеріалі.

Однак не всі спроби відмовитися від системи оцінки KPI виявляються успішними. Нещодавно авіакомпанія United Airlines зробила спробу замінити річні премії з KPI на нову схему.Якщо компанія досягає хоча б однієї із трьох бізнес-цілей, то дисципліновані співробітники могли взяти участь у лотереї, в якій можна виграти грошові призи, оплату туристичних поїздок або навіть «Мерседес» С-класу. А недисципліновані не можуть. Досить швидко стало відомо, що загальний бюджет на таку винагороду менший від колишнього, того, що виплачувався за виконання KPI. Співробітники авіакомпанії розлютилися від цієї ідеї, і керівництву довелося скасовувати програму і вибачатися.

Успішні впровадження нових підходів сходяться в наступному: нова система прозоріша, більше залучає співробітників та забезпечує швидший зворотний зв'язок за результатами роботи. Альтернативних варіантів кілька, і придатність їх залежить від того, які найактуальніші завдання в управлінні ефективністю стоять перед компанією.

Все дуже швидко змінюється

Якщо компанія працює у середовищі, де швидко та непередбачено змінюються зовнішні умови, то традиційна система KPI їй навряд чи підходить. Тому що планувати результат на рік не виходить: жорсткий сценарій заздалегідь обмежує компанію в можливостях, які можуть виникнути протягом року. У рамках ідеології Agile, наприклад, система KPI є малозастосовною.

Можливо, у такій ситуації підійде OKR (objectives and key results). У рамках цього підходу цілі розробляються на короткий період (місяць або квартал) та обов'язково узгоджуються зі співробітником. Завдання керівника у цьому процесі — дати співробітникам розуміння загальних цілей компанії та поточних обставин так, щоб співробітники мали можливість пропонувати оптимальні та скоординовані рішення.Після закінчення періоду керівник разом із співробітником обговорюють, що вдалося, а що ні, а також планують наступний етап.

Як платять премії за такого підходу? Є два варіанти - платити за кожен особистим виконаний ключовий результат або платити за загальний результат команди чи компанії. Переваги цього підходу в тому, що планування та оцінка результату стають прозорими для співробітника, а наслідки прийнятих рішень можна швидко оцінити та зробити висновки. Якщо в оцінці обговорюють як результат, а й процес роботи та прийняття рішень, такий підхід працює і розвиток співробітників і вдосконалення процесів командного взаємодії.

Важко оцінити індивідуальний внесок у загальний результат

Це ситуація, в якій свого часу опинилися великі консалтингові фірми. Їх боротьба за якість оцінки по KPI стала самостійним завданням, поглинала величезну кількість праці. Адже для того, щоб оцінити, як людина працювала, треба добре розбиратися в її галузі. А якщо ви підозрюєте, що його начальник, який і повинен розбиратися в цій робочій області, може помилятися чи підхалтурювати, то треба збирати комісію, яка розбиратиметься та калібруватиме всі оцінки.

Цікавий підхід розробили у Deloitte. З 2014 року вони запроваджують опитувальники, які містить від двох до чотирьох простих питань, на які керівник має відповідати щомісяця. Запитання такі: «Якби це були мої гроші, я дав би цьому співробітникові премію?» або «Хотів би я, щоб цей співробітник працював у моїй команді далі?». На такі питання зазвичай легко відповісти, і вони дають моментальний знімок ефективності роботи та взаємодії. Премію співробітники одержують за результатами оцінок за рік.Переваги такого підходу в тому, що це просто, швидко та наочно. Оцінка прямих підлеглих повернулася до рук начальника разом із відповідальністю за якість цієї оцінки та керівництво.

Необхідна творчість та командна робота

У Microsoft у якийсь момент стало очевидно, що їх готові продукти стають менш популярними, а на підйомі кастомізовані рішення клієнтів. Відповідно, у новому форматі співробітники почали працювати переважно у проектних групах. Колишній підхід з оцінкою з KPI підштовхував до змагання, тепер треба було, щоб люди допомагали одне одному і ділилися знаннями та досвідом. Тому нова система оцінки співробітників включає три аспекти: внесок у бізнес, використання чужих ідей та допомогу іншим. До щомісячної оцінної зустрічі співробітник має зібрати свідчення того, що його робота була успішною, важливою та корисною. Має показати, як він шукав і використовував чужий досвід, а не «винаходив велосипед у своєму кутку». І мушу показати, що був хорошим товаришем. Для підтвердження піде все – робочі листи клієнтів, колег, згадки співробітника у звітах та неформальних матеріалах. У спеціальному додатку кожен у будь-який момент може висловити вдячність колезі за спільну роботу або просто написати особистий лист, який буде враховано під час оцінної зустрічі. І, звісно, ​​результати оцінки впливають на обсяг премії.

Інший приклад: у фірмі, що працює на ринку професійних послуг, керівники практик щокварталу оцінюють один одного за тим, наскільки оцінюваний є хорошим командним гравцем, глибоким експертом і наскільки добре розвиває своїх людей. Переваги таких підходів у тому, що вони переводять увагу з результату на процес роботи та командної взаємодії, дозволяючи всім учасникам зростати, розвиватися та вчитися краще взаємодіяти один з одним.