Типи стратегічних спілок

Як показано на рис. 13.2, співробітництво між компаніями, що входять до складу стратегічних альянсів, може розвиватися з різних напрямків. Наприклад, така стратегічна співпраця може набувати форми комплексного альянсу, в якому партнери беруть участь у всіх операціях, починаючи від розробки нового продукту і закінчуючи його виготовленням та маркетингом.

Компанії можуть також сформувати стратегічний союз із більш обмеженими функціями; зусилля учасників альянсу в більшості випадків зосереджені лише на одному елементі бізнесу, наприклад, на виконанні науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт (НДДКР). Глибина співпраці між учасниками залежить від основних цілей кожного партнера.

Комплексний альянс (comprehensive alliance) формується у разі, коли компанії — учасниці альянсу домовляються про спільне здійснення кількох етапів процесу впровадження товарів чи послуг на ринок, зокрема таких етапів, як НДДКР, проектування, виробництво, маркетинг та розповсюдження.

Sea Launch: союз, укладений «на небесах»

Одна з компаній, сфера інтересів якої виходить за межі земної кулі, — це Sea Launch, спільне підприємство, сформоване українським виробничим об'єднанням Південмаш, норвезькою компанією KvaernerGroup, російським науково-виробничим об'єднанням Енергія та компанією Boeing.

Завдання цього спільного підприємства полягає в тому, щоб захопити левову частку ринку запуску супутників у космос, щорічний оборот якого становить $6,6 млрд. Створена компанія має низку переваг, серед яких не останнє місце займає розташування стартового майданчика в Тихому океані.Це місце ідеально підходить для ефективного виведення супутників на геосинхронну навколоземну орбіту.

Ще одна перевага нової компанії — це знання та досвід її засновників у різних сферах, які стосуються запуску супутників. Виробниче об'єднання Південмаш - це колишня найбільша радянська компанія з розробки та виробництва ракет. Саме на підприємствах цієї компанії випускалися ракети СС-4, які спричинили кубинську ракетну кризу, а також ракети СС-18, які могли переносити по 10 ядерних боєголовок. Однак після закінчення холодної війни попит на балістичні ракети різко впав, тому Південмаш почав шукати шляхи переведення своїх технологій на виробництво продукції цивільного призначення. Науково-виробниче об'єднання Енергія передає у розпорядження створеного спільного підприємства свій досвід у сфері конструювання та виробництва двигунів для ракетоносіїв, які за старих часів призначалися для радянського ракетобудування. Kvaerner, компанія, що спеціалізується на виконанні бурильних робіт у відкритому морі, побудувала пускову платформу та ділиться своїм досвідом у транспортуванні ракет на пусковий комплекс, розташований у Тихому океані. Компанія Boeing займається створенням відсіку бортової апаратури супутника та виконує керуючі функції у рамках спільного підприємства.

Схвалюючи, що всі ці компанії працюють над створенням ракет, спрямованих у небо, а не одна на одну, Світовий банк надав $200 млн. на фінансування початкового етапу діяльності компанії Sea Launch. Компанія вже запустила чотири супутники; на черзі ще 18 супутників, які будуть запущені для таких клієнтів, як Huges Electronics, Loral Space & Communications Ltd. та PanAmSat Corp.Враховуючи різке підвищення попиту на телекомунікаційні послуги в усьому світі, партнери по спільному підприємству Sea Launch дійшли висновку, що немає межі досконалості.

Джерело: "Old Soviet Missile Factory Takes New Aim", Wall Street Journal, October 23, 2000, p. C15.

розподіл. Стратегічні альянси такого типу мають широку сферу діяльності, тому їхня успішна робота потребує впровадження процедур поєднання фінансових, виробничих та маркетингових функцій компаній-учасниць.

Однак інтегрування різних методів роботи батьківських компаній за широким спектром функціональних напрямів діяльності може виявитися дуже складним за відсутності формальної організаційної структури. Саме тому більшість комплексних стратегічних альянсів мають форму спільних підприємств. Будучи самостійною господарською одиницею, спільне підприємство може організувати бізнес-процеси, що максимально відповідають його специфічним потребам, замість того, щоб пристосовуватися до часто несумісних методів роботи батьківських компаній (як іноді відбувається у стратегічних альянсах інших типів).

Крім того, об'єднання зусиль учасників комплексного стратегічного альянсу дозволяє їм досягти більшого синергетичного ефекту за рахунок збільшення загального розміру бізнесу та спільних ресурсів. Наприклад, компанія General Mills все ще вела б важку боротьбу на європейському ринку продуктів харчування із зернових культур, якби підприємство, відкрите компанії разом із Nestle, займалося лише реалізацією маркетингової функції.Проте в результаті повного об'єднання відносних переваг кожної з цих компаній (досвіду General Mills у виробництві продуктів із зернових культур та європейської мережі розподілу та відомої торгової марки Nestle') була організована нова дочірня компанія, яка згодом стала основним конкурентом компанії Kellogg.

Сфера діяльності стратегічних альянсів може бути набагато вужчою, охоплюючи лише один функціональний напрямок діяльності партнерів по альянсу. У такому разі інтегрування потреб батьківських компаній є менш складним. Отже, стратегічні альянси, що охоплюють ту чи

іншу функцію компаній-учасниць, у багатьох випадках не набувають форми спільного підприємства, хоча спільні підприємства, як і раніше, є найбільш поширеною формою організаційної структури стратегічних альянсів.

До функціональних стратегічних альянсів належать виробничі, маркетингові, фінансові та науково-технічні альянси.

Виробничі альянси. Виробничий альянс (production alliance) — це функціональний стратегічний альянс, у якого дві чи більше компанії займаються виробництвом продукції чи наданням послуг на спільно використовуваному чи спільному підприємстві. Виробничий альянс може використати підприємство, яке є власністю одного із учасників союзу. Наприклад, як було зазначено вище, спільна компанія NUMMI, створена компаніями Toyota та GM, діє на виробничих площах колишнього складального заводу GM у Каліфорнії, який свого часу було закрито керівництвом GM.Як альтернатива партнери зі стратегічного альянсу можуть домовитися про будівництво нового заводу, як сталося у випадку зі спільним підприємством з оборотом у $500 млн, створеним компаніями Chrysler і BMW для організації випуску невеликих чотирициліндрових двигунів об'ємом 1,4 літра в Південній Америці. Керівництво обох компаній усвідомлювало те, що забезпечення високого рівня конкурентоспроможності їх продукції на ринках Південної Америки і на ринках Азії, що зароджуються, вимагає розробки двигуна такого обсягу. Фахівці обох компаній незалежно один від одного дійшли висновку про те, що економію від масштабу виробництва на новому заводі з виробництва двигунів можна отримати лише за умови, що цей завод випускатиме не менше 400 000 двигунів на рік, хоча кожна компанія могла продати лише половину автомобілів, що оснащені такими двигунами. Нещодавно компанія BMW і французька автомобілебудівна компанія PSA Peugeot Citroen також заснували новий виробничий альянс, завдання якого полягає в спільному виробництві нових двигунів. Дослідницький центр компанії BMW, розташований у Мюнхені, займається розробкою нових моделей двигунів, а компанія PSA займається питаннями постачання, а також виконанням інженерно-конструкторських робіт.

Маркетингові союзи. Маркетинговий альянс (marketing alliance) — це функціональний альянс, у якого дві чи більше компанії спільно займаються організацією маркетингу чи передають одне одному досвід у цій сфері.У більшості випадків один партнер в альянсі такого типу впроваджує свої товари або послуги на ринок, на якому вже є інший партнер. Компанія, яка вже отримала визнання на ринку, допомагає компанії-новачкові, займаючись питаннями просування її продукції на ринок, а також питаннями реклами та розподілу її товарів чи послуг. Авторитетна компанія може призначити фіксовану ціну за надання такої допомоги або отримувати свій відсоток від продажу товарів чи послуг компанії, яка вперше проникає на даний ринок. Крім того, компанії можуть домовитись про продаж продукції один одного на взаємовигідних умовах. Наприклад, американська компанія з виробництва іграшок Mattel та її японський конкурент, компанія Bandai, сформували маркетинговий стратегічний альянс. Компанія Bandai погодилася продавати в Японії такі іграшки Mattel, як "Barbie", "Hot Wheels" та "Fisher Price". Компанія Mattel, зі свого боку, взяла на себе зобов'язання продавати такі вироби Bandai, як Power Rangers і Digimon в Латинській Америці, де добре розвинена мережа розподілу компанії Mattel, а продукція Bandai повністю відсутня на ринку.19 Проте в процесі формування маркетингового альянсу партнери повинні переконатися в тому, що вони розуміють потреби та очікування один одного. Як показано в розділі «Світ у фокусі», недостатнє розуміння цих аспектів може стати на заваді успішній діяльності альянсу.

Фінансові союзи. Фінансовий альянс (financial alliance) - це функціональний альянс компаній, які прагнуть скоротити фінансові ризики, пов'язані з реалізацією того чи іншого проекту. Існують різні варіанти участі партнерів у фінансовому стратегічному альянсі. Партнери можуть вносити у реалізацію проекту рівні суми фінансових коштів.Ще один варіант - коли один партнер вносить основну суму, необхідну для реалізації проекту, а інший партнер (або партнери) надає свій досвід у цій галузі або бере участь у проекті будь-яким іншим чином, частково покриваючи відсутність фінансових інвестицій. Стратегічний союз між компанією Boeing та її трьома японськими партнерами був створений головним чином з метою залучення фінансових ресурсів: керівництво Boeing шукало компанії, які б допомогли компанії покрити її витрати на НДДКР, а також розділити з нею витрати виробництва. Японські компанії, які стали партнерами Boeing зі стратегічного союзу, побачили у цій угоді можливість накопичення цінного досвіду у виробництві комерційних літаків, а також можливість отримання додаткових прибутків. Ще один приклад фінансового альянсу — спільне фінансування компаніями 20h Century Fox та Paramount Pictures зйомок фільму «Титанік», найуспішнішого фільму у всій історії кіноіндустрії.

Науково-технічні союзи. Стрімкий розвиток технологій, властиве високотехнологічним галузям промисловості, і навіть величезні витрати, необхідних проведення НДДКР, відповідних вимогам технічного прогресу, визначають різке збільшення кількості альянсів у сфері НДДКР. У рамках науково-технічних альянсів (research and development alliance) партнери домовляються про спільне проведення необхідних досліджень у процесі розробки нових товарів чи послуг. Як типовий приклад науково-технічного альянсу можна навести сформований 2000 р.альянс компаній Intel, Micron Technology, Samsung, Hyundai, NEC і Siemens, що має на меті розробку динамічних оперативних запам'ятовуючих пристроїв (DRAM) нового покоління. , з компаніями Millenium Pharmaceuticals та Morphosys), щоб спільними зусиллями розробляти нові чудодійні препарати.21

Цей маркетинговий альянс здавався подарунком богів – принаймні для компанії General Motors. Можливості компанії в плані продажу автомобілів на ринку Японії довгий час були обмежені, проте нещодавно GM вдалося укласти з компанією Toyota угоду, згідно з якою японська компанія продаватиме автомобілі марки Chevrolet Cavalier під маркою Toyota на вітчизняному ринку цієї компанії. Однак у процесі реалізації цієї угоди виникли певні труднощі, які певною мірою зумовлені культурними протиріччями між компаніями GM та Toyota, що виникли як на корпоративному, так і на національному рівні.

Безумовно, обом компаніям від початку було відомо, що автомобілі GM необхідно буде модифікувати таким чином, щоб їх характеристики відповідали запитам японських споживачів. До основних змін належить переміщення рульового колеса з лівого боку на праву, а також зміна конструкції переднього крила таким чином, щоб воно прикривало шини (цього вимагають прийняті в Японії технічні норми). Однак проблеми виникли тоді, коли з боку компанії Toyota почали надходити вимоги щодо внесення в конструкцію автомобілів додаткових змін, які не передбачені початковим договором.Наприклад, педаль газу необхідно було висунути вперед, щоб пристосувати її до нижчого зростання японських водіїв. Рукоятку ручного гальма та рульове колесо потрібно покривати шкірою відповідно до смаків місцевих споживачів. Крім того, фахівці компанії Toyota виявили низку проблем з якістю автомобілів GM, на підставі чого було висунуто вимогу про виправлення недоліків по 8090% деталей та вузлів автомобілів.

З точки зору GM ситуація виглядає трохи інакше. Наприклад, на думку керівництва GW в автомобілі вносилося занадто багато елементів розкоші, що суттєво підвищувало їхню вартість і відповідно знижувало їхню конкурентоспроможність у порівнянні з автомобілями японського виробництва. Крім того, представники GM звинувачували спеціалістів компанії Toyota у завищенні показника виявлених дефектів. У кінцевому підсумку менеджери GM дійшли висновку про те, що їхні японські партнери просто вишукують проблеми, щоб підтвердити думку, що сформувалася на ринку, про нижчу якість американських автомобілів. Подібний розвиток подій призвело до того, що спільне підприємство зі збуту продукції, створене компаніями GM і Toyota, виявилося джерелом розчарувань для обох партнерів, хоча продовжує функціонувати.

Джерела: "Is Cavalier Japanese for Edsel?" BusinessWeek, June 24,1996, p. 39; Shaking Up an Old Giant, Forbes, May 20, 1996, pp. 68-80.

Альянси такого типу зазвичай не мають статусу спільних підприємств, оскільки партнери передають один одному наукові знання під час приватних наукових конференцій; вони можуть обмінюватися науковими роботами і відвідувати лабораторії одне одного.Крім того, створення самостійної організаційної одиниці та її комплектування персоналом вимагало б залучення фахівців зі штату кожного з партнерів, що у свою чергу могло б порушити процес проведення наукових праць у власних лабораторіях компаній-учасниць. Натомість партнери можуть просто домовитися про взаємний обмін ліцензіями на будь-яку технологію, розроблену в їх лабораторіях; такий обмін ліцензіями дозволяє кожному з партнерів використовувати отримані патенти на власний розсуд. У цьому випадку всі партнери мають рівний доступ

до всіх технологій, розроблених у рамках альянсу. Отже, науковотехнічний альянс може бути такою угодою, яка гарантує, що партнери не відставатимуть один від одного у сфері вдосконалення технологій. Крім того, такий альянс позбавляє партнерів юридичних спорів щодо права власності на патенти, а також щодо законності патентів. Наприклад, альянс мелоду компаніями Kodak, Fuji та трьома японськими компаніями з виробництва фотоапаратів було створено виключно з метою поєднання зусиль у сфері НДДКР. В результаті обидві компанії, і Kodak, і Fuji, мають ліцензії на виробництво створеної ними фотоплівки, а три виробники фотоапаратів мають право продавати на ринку фотоапарати, в яких використовується ця плівка.

Високотехнологічні галузі промисловості відіграють важливу роль у світовій економіці. Саме тому частиною промислової політики багатьох країн є підтримка консорціумів, діяльність яких спрямована на поєднання зусиль у сфері досліджень та розробок.Консорціум у сфері НДДКР (R&D-consortium) є союзом компаній, які співпрацюють у сфері досліджень та розробки нових продуктів і технологічних процесів, орієнтованих на світовий ринок. Такий консорціум є особливий тип стратегічного альянсу, у формуванні та діяльності якого важливу роль грає підтримка уряду.22 Японські компанії вже багато років практикують створення стратегічних альянсів такого типу. Наприклад, понад двадцять років тому між японським урядом, компаніями Nippon Telephone and Telegraph, Mitsubishi, Matsushita та ще трьома японськими компаніями було укладено угоду про співпрацю у сфері створення нових мікросхем пам'яті великого обсягу. Діяльність цього альянсу виявилася настільки успішною, що його учасники протягом тривалого періоду займають лідируючі позиції на ринку мікросхем пам'яті. У країнах Євросоюзу також було створено аналогічні стратегічні альянси у сфері досліджень та розробок, які отримали «мудрі» назви – ESPRIT, RACE, BRITE, EURAM, JOULE та SCIENCE. Завдання цих альянсів полягає в тому, щоб довести, що європейські компанії можуть успішно конкурувати з американськими та японськими компаніями на ринку високотехнологічних товарів.